Dit bericht is van Nathan Hodges, algemeen directeur ANZ van TrinityP3. Nathan past zijn kennis en creativiteit toe op de specifieke uitdagingen van marketingmanagement, fulfilled een bijzondere concentration op teamdynamiek en gedragsverandering.
Satisfied zijn derde moist vertelde Isaac Newton ons dat: ‘voor elke actie is er een gelijke en tegengestelde reactie’.
Veel later merkte Edward A Murphy op beroemde wijze op dat: ‘Als er twee of meer manieren zijn om iets te doen en een daarvan leidt tot een catastrofe, dan zal iemand het op die manier doen’.
In de wereld van klant-agentschaprelaties kunnen beide punten nuttig zijn om te onthouden.
Want bijna alles wat een promoting- of bureauteam doet, stuurt een of andere boodschap, of die boodschap nu bedoeld is of niet.
Deze berichten produceren vaak tweede-orde-effecten: de onbedoelde gevolgen van actie of inactiviteit van marketeers op het gedrag van bureaus en de relatie tussen klant en bureau.
We ontdekken deze voortdurend in ons werk aan het structureren van bureauroosters, aanbestedingsbeheer of de beoordeling van klant-bureaurelaties.
Om het bewustzijn te vergroten van wat u standaard of for each ongeluk tegen uw bureaus zegt, volgen hier enkele van de meest voorkomende voorbeelden die we recentelijk zijn tegengekomen.
Bezoldiging tweede-orde effecten
‘Volg het geld’ adviseerde William Goldman. En hij heeft een beetje gelijk – het is zeker een goede plek om te beginnen.
De meeste marketeers – en veel te veel inkoopteams – proberen de prestaties te verbeteren doorway zich uitsluitend te concentreren op de gemakkelijk te begrijpen koppen van de beloningsovereenkomst die ze met hun bureaus sluiten. Ze kijken naar tariefkaarten. Ze kijken naar houders. Ze kijken naar de productiekosten. Maar als u echt wilt begrijpen hoe u succesvolle relaties tussen opdrachtgevers en bureaus kunt onderhouden, moet u al het geld volgen, niet alleen de gemakkelijke dingen. Omdat iedereen het ook volgt.
Een all-you-consume retainer-product zou kunnen passen bij de waargenomen behoefte van een marketeer aan snelle respons en hoge serviceniveaus van bureaus. Maar het kan evengoed een boodschap door de marketingorganisatie sturen dat het oké is om de tijd en middelen van het bureau te gebruiken in eindeloze vergaderingen of in het testen van de strategie met creatief werk.
Een basisvoorschot met projectvergoedingen kan het marketingteam flexibiliteit bieden. Maar het kan het bureau ook ontmoedigen om te investeren in gespecialiseerde strategische of technische middelen om de small business van de marketeer te stimuleren.
Een beloningsmodel waarbij de betaling grotendeels gebaseerd is op resultaten, zou de bedrijfsprestaties kunnen veranderen. Maar beide partijen zouden vooraf de relatiedynamiek moeten begrijpen die een dergelijk product zou aanmoedigen – gesprekken zouden robuust zijn en meningsverschillen zouden moeten worden uitgewerkt en openlijk worden beheerd. Het is niet iedereens favoriete manier van werken.
Keer op keer ontdekken we dat leidende bureaus geld verliezen door het bemannen van wekelijkse function-in-progress-vergaderingen, het bijeenroepen van workshops of het produceren van competitieve recensies die niemand leest, allemaal omdat de bureaus daarvoor betaald werden. Maar al die tijd wilden de marketingteams van het bureau veel meer snelle, effectieve material tegen een duurzame prijs. Het bureau wordt betaald om het ene te doen, maar is eigenlijk verplicht om het andere te doen.
Of een inkoopteam kan really hard onderhandelen above tarieven of een jaar vastgehouden bureau in naam van efficiëntie – waardoor het huidige bureau-crew onrendabel wordt – maar dit ‘in evenwicht brengen’ fulfilled een kleine stimuleringsregeling. Tenzij de voorgestelde stimulans zowel sizeable als haalbaar is, is de boodschap die het bureau van dit model krijgt om het workforce zo junior mogelijk te maken, de leden vroeg te promoten (alleen in de titel), ze dood te werken en ze elke negen maanden te roteren.
Zie je, geld stuurt altijd een bericht, of dat bericht nu bedoeld is of niet. Niet iedereen handelt natuurlijk naar de boodschap. Maar er zijn er genoeg, dus het is belangrijk om te weten wat de boodschap is.
De kleine dingen de grote dingen laten worden
Vorig jaar werden we ingeschakeld doorway een groot, gedecentraliseerd marketingteam onder enige commerciële druk om een onafhankelijk beeld te geven van hoe ze hun relatie achieved het hoofdbureau konden verbeteren.
Onder de vele ontdekkingen die we deden, ontdekten we dat elk marketingproject dat aan het bureau werd gegeven – groot of klein, strategisch of tactisch, op lange of korte termijn – in grote lijnen dezelfde mate van aim en aandacht kreeg van het marketingteam, satisfied grotendeels dezelfde verwachtingen van het bureau op het gebied van levering. Dit was al lang een kenmerk van de manier van werken van het group. Het is zeker niet efficiënt of effectief, maar het is gebruikelijk in onze ervaring en iets dat we normaal gesproken al vroeg in onze betrokkenheid aanpakken.
Maar toen er commerciële druk kwam te staan op de relatie opdrachtgever-bureau, werden de onbedoelde gevolgen van deze ondermaatse manier van werken voelbaar.
Elk job was al even urgent en belangrijk. Maar onder commerciële druk werd elk job – wat de werkelijke betekenis ook was – een ‘laatste test’ van de algehele geschiktheid van het leidende bureau als lover.
En hoewel het bureau keer op keer ruimschoots in staat was om de 2-3 strategisch gedreven projecten achieved hoge investeringen te realiseren, was het lang niet zo goed opgezet (in middelen, proces of vergoeding) om snelle en kosteneffectieve inhoud te leveren 25-30 keer per maand.
Aangezien de verwachtingen van het marketingteam around het hele stuk hetzelfde waren – ongeacht de prioriteit in de echte wereld – werd de hele relatie fulfilled het bureau herhaaldelijk op het spel gezet, omwille van een paar banners en enkele ideeën voor sociale media.
Wanneer het proces cultuur kan stimuleren
Een bepaalde manier van werken kan alleen die dingen lijken te beïnvloeden die er dichtbij staan, en daarom kunnen we het een tijdje tolereren en tijdelijke oplossingen ontwikkelen. Maar het zijn vaak de secundaire effecten die niemand opmerkt die al snel het gevaarlijkst en ingrijpendst kunnen worden.
We werden eerder dit jaar benaderd doorway een marketingteam fulfilled de vraag wat ze konden doen om de creatieve levering van hun bureau te verbeteren. Zoals altijd ontdekten we genoeg dat aan beide kanten kon veranderen. De marketeers dachten dat het probleem lag bij de kwaliteit van de briefings en de ontwikkeling van creatief werk. En in zekere zin hadden ze gelijk.
Maar in de kern vonden we dat het minder om kwaliteit ging en veel meer om timing en ritme.
In het voorgaande jaar waren de promoting- en bureauteams begonnen met verschillende grote projecten doorway samen te werken aan een intensief proces van strategieontwikkeling en creatieve briefing, wat gaandeweg veel momentum en opwinding opleverde. Het bureau – enthousiast en geïnspireerd – experienced kort daarna vroeg creatief denken gepresenteerd, maar het hele proces kwam tot stilstand terwijl het marketingteam zes weken besteedde aan het verzamelen van feedback en enter van een brede groep van advertising- en productbelanghebbenden.
Tegen de tijd dat de ideeën opnieuw werden onderzocht en onderworpen aan ieders opmerkingen en suggesties, leek niets nieuws of opwindends voor iemand in het projectteam – noch marketeer noch bureau. Maar het group had de plicht om doorway te gaan achieved het proces.
Tenzij de verwachtingen rigoureus worden beheerd, is het moeilijk om geweldig werk te ontwikkelen in een omgeving als deze. Nieuwe ideeën zijn kwetsbaar – ze kunnen gemakkelijk worden omver geschopt. In dit geval was het bureauteam zo vaak gefrustreerd dat ze niet meer geloofden dat het marketingteam ooit iets goeds zou goedkeuren.
Achieved andere woorden, het proces – de manier waarop we de dingen hier doen – had de teamcultuur sterk beïnvloed.
Zoek naar de berichten waarvan u niet wist dat u ze had verzonden.
Dus daar zijn ze – drie voorbeelden van effecten van de tweede orde die resultaten en gedrag beïnvloeden op manieren die onbedoeld waren en vaak in eerste instantie niet eens opgemerkt.
Als er dingen misgaan in je klant-bureaurelaties (en dat is in ieder geval iets dat normaal gesproken zo is) of als je niet helemaal begrijpt waarom het andere team zich gedraagt zoals het is, is het meestal de moeite waard om objectief naar alle berichten te kijken die je’ opnieuw verzenden.
Of je ze nu wilt verzenden of niet.
