Hoe filantropen hun portefeuilles voor het maken van subsidies kunnen diversifiëren

Hoe filantropen hun portefeuilles voor het maken van subsidies kunnen diversifiëren

Stichtingen, zakelijke filantropie en doorway donoren geadviseerde fondsen verlenen jaarlijks meer dan $ 140 miljard en zijn de afgelopen tien jaar veel strategischer geworden in hun inspanningen om subsidies te verstrekken. Deze nadruk op strategie verschoof de concentrate van het veld in de richting van het vragen van begunstigden om opzettelijk hun resultaten te meten en duurzame programma’s op te bouwen. Als gevolg hiervan heeft de more aandacht voor strategie ertoe geleid dat filantropie meer risicomijdend is geworden, waardoor non-profitorganisaties zich richten op gemakkelijker te bereiken resultaten, zodat ze niet falen. Innovatie neemt op zijn beurt een achterbank in het verkrijgen van financiering, en transformationele verandering wordt moeilijker te bereiken. Zonder doelbewust iemands subsidieportefeuille te diversifiëren, missen financiers het maximaliseren van hun maatschappelijk rendement – en zullen ze eerlijk gezegd ondermaats presteren als het gaat om het voldoen aan de veranderende behoeften van de gemeenschap. Hier leest u hoe subsidiegevers het beste diversificatie kunnen bereiken doorway een balans van soorten subsidies, georganiseerd in de categorieën operaties, groei en risico.

Diversificatie is de beproefde strategie die fondsbeheerders en individuen gebruiken om de risico’s van beleggingsportefeuilles in evenwicht te brengen. Naast andere voordelen stelt deze benadering de belegger in staat om minder bekende, nieuwe en innovatieve bedrijven te zoeken die mogelijk beter presteren dan de markt, terwijl ze tegelijkertijd posities in around het algemeen stabiele kansen behouden. Hoewel deze benadering van toepassing is op investeringsportefeuilles, is deze ook zeer geschikt voor het verstrekken van subsidies.

Stichtingen, bedrijfsfilantropie en doorway donateurs geadviseerde fondsen schenken meer dan $ 140 miljard for every jaar en zijn het afgelopen decennium veel strategischer geworden in hun subsidieverleningsinspanningen. Deze nadruk op strategie verschoof de emphasis van het veld in de richting van het vragen van begunstigden om opzettelijk hun resultaten te meten en duurzame programma’s op te bouwen. Als gevolg hiervan heeft de extra aandacht voor strategie ertoe geleid dat filantropie meer risicomijdend is geworden, waardoor non-profitorganisaties zich richten op gemakkelijker te bereiken resultaten, zodat ze niet falen. Innovatie neemt op zijn beurt een achterbank in het verkrijgen van financiering, en transformationele verandering wordt moeilijker te bereiken.

Voor sommige subsidiegevers was een pre-pandemische diversificatiemix 20% operaties/60% groei/20% risico. Tijdens de pandemie verschoven de prioriteiten (en op hun beurt de diversificatiestrategieën) voor de meeste financiers. Bij Cedars-Sinai hebben we bijvoorbeeld onze operationele bijdragen verdubbeld, terwijl we onze groeiverplichtingen met de helft hebben teruggebracht om de functies te behouden van organisaties die aan vitale behoeften van de gemeenschap voldeden. Tegelijkertijd bleven we ons inzetten voor innovatie en veranderden we onze risicogerichte investeringen die verandering stimuleren niet. Nu de gemeenschap weer normaal wordt, zullen Cedars-Sinai en andere financiers hun financieringsmixen moeten blijven verschuiven om nieuwe realiteiten, behoeften en kansen aan te pakken.

Dit is een voorbeeld van hoe portefeuillediversificatie een rol speelt bij doordachte subsidieverlening. Zonder doelbewust iemands subsidieportefeuille te diversifiëren, missen financiers het maximaliseren van hun maatschappelijk rendement – en zullen ze eerlijk gezegd ondermaats presteren als het gaat om het voldoen aan de veranderende behoeften van de gemeenschap. Hier leest u hoe subsidiegevers het beste diversificatie kunnen bereiken door een balans van soorten subsidies, georganiseerd in de categorieën operaties, groei en risico.

Operaties – Stabiliseren en in stand houden

Non-profitorganisaties zijn sterk afhankelijk van het werven van fondsen voor hun kernactiviteiten. Dit is really hard werken dat continue inspanning vereist. Noch individuele donoren, noch institutionele financiers zijn gemakkelijk te overtuigen om dit soort ondersteunende fondsen te verstrekken. Daarom zijn technieken, variërend van direct mail en Supplying Tuesday-campagnes tot jaarlijkse gala’s en hardloop-/wandelingen, naar voren gekomen als hefbomen om inkomsten te genereren om lopende activiteiten te financieren.

Hoewel operationele financiering soms alledaags kan lijken voor een donor, is het een investering fulfilled een laag risico die kan worden beschouwd als de levensader van een non-profitorganisatie en cruciaal voor het vermogen van een organisatie om op lange termijn haar kernmissie te vervullen. Elke portefeuille voor het verstrekken van subsidies moet enige aim behouden op het ondersteunen van de activiteiten van zijn associates en leiders. Als dat niet het geval is, zal de stabiliteit van de organisatie eronder lijden, waardoor de oorzaak wordt ondermijnd waarvoor een financier het verschil wil maken.

Zelfs subsidiegevers die een filosofie van ‘op vertrouwen gebaseerde filantropie’ toepassen, die fondsen verstrekt aan organisaties zonder beperkende doelstellingen, zouden een diversificatiebenadering moeten overwegen die de categorie financiert in plaats van de specifieke particulars van operaties. Dit zal hun eigen portfolio beter in evenwicht houden en tegelijkertijd belangrijke organisaties en hun activiteiten ondersteunen in tijden van verhoogde behoefte. Toen de Covid-19-pandemie begon, verhuisden veel financiers van het helpen van non-profitorganisaties om voort te bouwen op hun programma’s om hen simpelweg te helpen de disaster te overleven. Dit was vooral belangrijk voor organisaties die zich richtten op fundamentele menselijke behoeften, zoals voedselonzekerheid en huisvesting, evenals toegang tot medische en geestelijke gezondheidsbronnen.

Groei – schalen en spreiding

Groei is het gebied waar een aanzienlijk aantal strategische subsidiegevers willen gedijen, omdat financiering voor dit doel de effectiviteit, kwaliteit en innovatie binnen een organisatie stimuleert. Non-profitorganisaties die succes boeken doorway interne verandering te stimuleren, streven deze dollars na om hun diensten uit te breiden of te verbeteren.

Groeifinanciering kan worden beschouwd als een investering met een gemiddeld risico, omdat uitbreiding, groei en schaal alle bestaande programmatische structuren uitdagen en de activiteiten onder druk zetten. Bovendien vereist het een aanzienlijk niveau van diepgang en kennis van de professionele leiders van een organisatie en de raad van bestuur. Een sterk voorbeeld van zinvolle groeifinanciering in de afgelopen jaren is de verschuiving naar het inbedden van screening op sociale determinanten van gezondheid (zoals economische stabiliteit, huisvesting, onderwijs en toegang tot gezondheidszorg) in non-profitorganisaties in de gemeenschap. Door subsidiegelden te investeren in de vroege proeffasen van deze programma’s, zijn organisaties in staat geweest hun benadering van diensten te transformeren, duurzaamheidsmodellen op te stellen en uiteindelijk hun steun voor de gemeenschap te verdiepen.

Risico – Katalytische verandering zoeken

Risicokapitaal is het gebied dat meer aandacht vereist van de filantropische gemeenschap, aangezien veel van het ongecompliceerde aanbod van de non-profitsector complexere en meerlagige oplossingen vereisen. Minder subsidiegevers proberen proactief leiding te geven of samen te werken om een ​​vakgebied fundamenteel te veranderen of een groot maatschappelijk probleem op te lossen.

Hoewel katalytische verandering vaak als intimiderend wordt beschouwd, kan het toegankelijk zijn voor financiers van elke omvang en schaal. Bijvoorbeeld, de recente miljoenensubsidies van Cedars-Sinai om dakloosheid aan te pakken, werden in slechts 12 maanden 10 keer teruggegeven aan extra filantropie. De collectieve inspanningen genereerden publieke en non-public bucks van de eerste groep subsidies die een schaalbaar program en programma ontwikkelden dat was gericht op oudere volwassenen en hun behoeften in Los Angeles. Kleinere investeringen in opstartprogramma’s via incubators voor non-profitorganisaties, accelerators en filantropie van ondernemingen kunnen ook katalytische resultaten opleveren die de status-quo uitdagen. Bovendien geldt dit voor gerichte leiderschapsprogramma’s waarin kortetermijndollars worden geïnvesteerd in de hoop op lange termijn een specifiek vakgebied fundamenteel te veranderen.

Het financieren van katalytische verandering is inherent een hoog risico met een potentieel van hoge beloning – of helemaal geen rendement. Diversificatie compenseert dat risico echter.

. . .

Als een strategie voor het verlenen van subsidies vereist diversificatie aanzienlijke vooruitziendheid. Omdat de aanpak werkt op uiteenlopende gebieden, variërend van medisch onderzoek en sociale diensten tot onderwijs en kunst, kunnen financiers zinvol een allocatiemodel bepalen dat tegelijkertijd trouw is aan hun visie en de doelen van de grantees ondersteunt. Rekening houden fulfilled interne factoren (zoals ervaring met het verstrekken van subsidies of het vermogen om due diligence uit te voeren) en externe factoren (zoals de omgeving of de bereidheid van een gemeenschap voor verandering) zullen uiteindelijk van invloed zijn op hoe de ‘balans’ eruitziet voor de portefeuille van een financier.